管理寓言
【寓言1】从唐僧说起
吴承恩先生笔下的人物个个性格丰满。话说唐僧，现代社会可能会有很多人会对其加以批判，这个形象既有"卫道士"之嫌，能力也极其平庸，有时还是非不分、真假不辨，但，唐僧究竟凭什么"统治"几个弟子的呢？
实际上，唐僧是个高明的领导者，他善于统御，善于利用资源。其它不说，以下几个方面至少是值得借鉴的。
1、企业的统帅必须有一个具有吸引力甚至是神圣的目标，并根据这个目标组织自己的团队
没有唐僧及其"西天取经"的目标和事由，没有这个目标本身会带来"修成正果"的吸引力，就不会有"取经团队"。唐僧个人也就成了这个取经组织的标志物、同义词，没有以唐僧为首的取经团队，孙悟空再能耐又如何，只能"大闹天宫"般地弄的鸡飞狗跳，成不了大事；猪八戒也只能在高老庄当"妖精"；沙和尚也将就在流沙河做个"泥鳅"。
2、善于培养和利用手中的资源
大凡企业家，手上都有一些影响他人思想和行为的资源，譬如资本、权力、优势、人才、技术等。唐僧能通过"西天取经"的事情，利用和培养一系列的资源，这些资源包括，唐王委派的既定地位，各路菩萨、神仙的大力支持帮助，凭着这些资源，妖魔鬼怪自然不在话下，"猴头、猪头"们也当然听任调遣。
3、领导不一定什么都比下级强，他懂得怎样统御下属
除了手里要捏着一点类似"紧箍咒"这样的绝对性权力或手段外，饿了知道让徒弟们去化斋，困了知道让徒弟们打点窝铺，唐僧总归懂得按各个徒弟的专长分配工作，也可以说唐僧算是知人善任。若说唐僧虚幻些，话本小说中的这些人物总算还实在：刘备，打架打不过张飞，算计不过孔明，人格不过关羽；刘邦，据说不过就是一个痞子，用得张良、韩信、萧何，创建帝业；宋江也是一遇大事就手足无措"如何是好"的主儿，可总有吴用等兄弟说"哥哥不要惊慌，我等如此如此则个"来对付。通过"创建霸业"的目标和自己的背景、资源、重人、用人、充分发挥人才作用以及与下属的良好协调沟通达成有效统御。
4、用好人才
综合一些管理统御者的成功经验，并不复杂，只是实际中比较难于做到而已：
（1）发现人才；
（2）尊重人才；
（3）善于任用；
（4）善于授权；
（5）重视沟通；
（6）善于激励；
（7）奖罚有度。
一个领导者的才能应该体现在哪些方面，当然越全越好，但实际上不可能，其中最重要的是"要有把团队吸引和团结在自己或者自己事业周围"，这个不能少，退一步说，技术、产品或者其他技能您可以通过钱来购买，但是这个能力必须自己培养。
您吸引团队的关键是：
（1）您知道往哪里去（目标），您能通过描述您的目标让下级对您的目标建立信心和忠诚；
（2）同时您描述的这个目标对大家的意义也要明确；
（3）您知道怎样到达哪里（途径和手段），同时也让下属建立对他们自己的信心，相信自己在您带领下通过努力也可以到达那里。
（4）您对下属有合理的组织安排充分利用和发挥各人的有点，让您更好更快地到达那里；
（5）您需要有协调和解决到达目标过程中各种问题和矛盾的综合能力。
【寓言2】袋鼠与笼子
有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。
「很难说。」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！」
【心得】
事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。
【寓言3】扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」
扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」
文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」
扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」
文王说∶「你说得好极了。」
【心得】
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
【寓言4】曲突徒薪
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说∶「如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！」
主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
【心得】
一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说∶「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。
【寓言5】秀才买材
有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶「荷薪者过来！」卖材的人听不懂「荷薪者」（担材的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前面。
秀才问他∶「其价如何？」卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
【心得】
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
【寓言6】海马的焦虑
小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。
从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。
于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。
海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。
然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问："海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去"海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。""那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。"鳗鱼说，"只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。"海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。
然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问："小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？"海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了""那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。"水母说，"你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。"海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久就可以到金山了
然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说："你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。
"那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！"小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……
在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化提速的问题。他们像那条海马一样，对"慢"的焦虑成为他们的基本焦虑--"我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?"于是，他们把企业的发展战略简化为"买入"战略--用金钱来购买速度。
然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处"漫游状态"时，快或慢是没有分别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。
正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被"速度之魔"耗尽资源并且欢快地走向灭亡。
混乱的战略、模糊的目标，极可能使企业陷入一种可怕的"商业浪漫主义"之中。作为商业浪漫主义的典型形态，漫游式经营暗中注定"通向盈利之?"其实是"通向毁灭之路"。
一个人如果没有明确的目标，没有"正业"，他就会滋生出很多零碎的爱好和荒诞无稽的"浪漫情怀"。对于一个企业来说同样如此。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中，可能有以浪漫的管理手法获得成功的企业，可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟，客户的鉴别力和权力意识的增强，此类企业和企业家会逐渐绝迹。八十年代在中国翻云覆雨的商界名流几年来纷纷落马，就是一个旁证。
由此我们想到了马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事。
一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。
"你懂哲学吗？""不懂。""那你至少失去了一半的生命。""你懂数学吗？""不懂。""那你失去了百分之八十的生命。"
突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家："你会游泳吗？"
"不……会……"
"那你就失去了百分之百的生命。"
【寓言7】兔子与乌鸦
兔子：我可以也像你一样整天坐着，并且什么也不干吗？
乌鸦：当然。有什么不可以的呢？
突然，一只老虎出现了，扑到兔子的身上，并且把它吃掉了……
管理学第一个忠告：
要想什么也不干，只是坐着，你必须得坐到足够高的位置上才行。
【寓言8】火鸡与牛粪
火鸡：我很想到树顶上去，可是我没有足够的力量。
公牛：噢，那你何不吃一点我的粪便呢？它们可是很有营养的。
火鸡吃了一点牛的粪便，结果发现它真的能给他提供足够的能量，使他有力量到达那棵树的第一根树枝上去。第二天，当吃完了更多的牛粪之后，他到达了第二根树枝。就这样，两个星期以后，他已经骄傲的站在了那棵树的顶端。然而，没多久，他就被一个农夫用枪击中了，很快掉到了地上。
管理学第二个忠告：
牛粪也许能够帮助你到达顶端，但是，它不能够使你永远保持在那个位置上……
【寓言9】谁是身体的头儿
当身体最初被造出来的时候，所有的部分都想当头儿。
大脑说："我应当做头儿，因为我控制着整个身体的反应和功能。"
脚说："我们才应该做头儿，因为我们承载着大脑，并且把它带到他想去的任何地方去。"
手说："我们应该做头儿。所有的工作都是我们做的，所有的钱都是我们赚的。"
然后争论一直不断地进行着，心脏，肺，眼睛都发了言，直到最后屁眼开口说话。
所有的器官都嘲笑了屁眼也想当头儿的想法。所以屁眼罢工了，堵塞了自己，拒绝工作。短短的时间之内，眼睛上下打架，手紧紧的握在了一起，脚迷失了方向，心和肺恐慌起来，大脑也开始发烧了。
最后，他们都觉得应该让屁眼去当头儿，所以这个决议很快就通过了。结果就是，当其他所有的器官都在工作着的时候，他们的头儿却仅仅是在坐着拉屎……
管理学第三个忠告：
你并不需要大脑来当头儿，任何一个屁眼都可以做到……
【寓言10】“猴子-大象”法则
大意是：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。
定律是：大象体积越大，猴子的胜算就越大。
角色：大象--规模庞大的公司；猴子--行动灵活的小公司。
创立人：亨德森（Bruce Henderson），他于1963年设立了目前世界首屈一指的从事"公司策略"服务的机构--波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）。他认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。他身材高大，举止粗犷，很像一位战场上饱经风霜的高级将领。
【案例一】
大象：西屋公司
猴子：李蓝公司
情形：
某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加"吃蛤会"--我们就理解为"吃喝会"--那里没有电话，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。
酒过三寻，M公司的采购主管提出："你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢"
李蓝的经理答道："如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商"--言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。
M公司的总经理说："不，我们绝对不干这种事！"
在这种四海之内皆兄弟、"哥俩好"的气氛中，李蓝的经理说："如果你们确能保证往后1年把所有的生意给我们，我们愿意把价格降低20%。"
于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商--西屋公司被赶跑了！
西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理："你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声声表示要坚决遵守它！"--原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签定过一个"卡特尔"价格协定，过去李蓝始终抱有"跟贴"的策略。如今感到翅膀硬朗了，出奇不意打破了它！
事前，李蓝充分做了研究：
1、卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；
2、如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会不得不将其它许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司的--西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。
猴子战胜了大象。--至少给大象造成一次不小的挫折。
【案例二】
大象：宝洁公司
猴子：哈勒尔公司
情形：
哈勒尔在1967年时凭借买断的"配方409"清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。哈勒尔公司以及它的老板哈勒尔先生，过得异常舒服。
那年的某一天，家用产品之王--宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫"新奇"的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题--显然，它不是宝洁的竞争对手。
按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销"新奇"这个产品时，要投入大量的资金，还要通过问卷调查、个别和集体访问作出心理和数字统计，也要耗费大量市场研究费用。
宝洁在丹佛市进行这项产品试销时，郑重其事，声势浩大。与此同时，在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告："所向披靡，大获全胜"，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足，虚荣心也得到全面满足。
哈勒尔感到了恐惧--他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场，他要垮掉--他必须冷静下来，设置对抗的"阴谋"。
哈勒尔决定采取三步：
1、扰乱敌人的视线；
2、打击敌人的主管人员的信心；
3、限制敌人产品在市场上的销售量，从而，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个"新奇"产品项目。
首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的"配方409"。当时有两种形式可供选择：
第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；
第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。
大家注意：计谋在"计理"上讲究层深，一般设到第二层，胜算在80%以上。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步"阴谋"的第一、第二两层。哈勒尔选择了第二层，因为如果选择第一层，很容易让敌人发觉。他静悄悄地、迅速完成了这个"游击战"。
哈勒尔成功了。仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世。
然后，实行第二步。在宝洁"新奇"大面积上市，正准备开展全国范围内的"席卷攻势"时，哈勒尔将"配方409"以原来价格的50%倾销，本来宝洁主管人员认为"哈勒尔已不在市场了"，此时却感到措手不及。
同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之："优惠期有限！"结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的"配方409"清洁喷液。--也就是说，宝洁的"新奇"再好，甚至即便也跟进销价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！
在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为"新奇"是项"错误的产品"，在议论纷纷中，不得不撤消了"新奇"的生产销售计划。
哈勒尔赢得很险。--小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉而来，也只能离开这里！
【管理絮语】
责备的"三明治技巧"
美国著名企业家美琳凯，在指出部属错误时，会先准备称赞他的两个好处：责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备夹在中间。
偏见的原因
――先入为主；
――经验；
――孤立的一个事件；
――权威和背景；
――不假思索；
――外表
原因
"我们的人才根本就没有发挥作用！"
"只有混乱的管理，没有无用的人才。"
团队
"我的团队：三个臭皮匠，顶个诸葛亮！"
"我的团队：三个诸葛亮，顶个臭皮匠！"
"我的团队：一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮！"
驱使
要让员工完成平常的工作，管理浙可以驱使他们；要让员工创造一流的业绩，就必须让他们自己驱使自己。
真实的谎言
某些领导：
"我们的企业精神是：团结、严谨、求实、奉献"；
"职工是企业的主人"；
"爱厂如家"；
"我十分同意XXX书记的讲话，希望大家遵照执行"；
"我只要简单地说几句……"
"企业是所有员工的"
"我们虚心听取来自群众的意见"
"成绩和荣誉是大家的……"
…… 某些员工
"下次一定改正！"
"在领导的英明领导下、在领导的正确指引下、在领导的支持和关怀下……"
"我们坚决拥护领导的决策！"
人力资源管理
对孙悟空的管理堪称人力资源管理的典型：
（１） 成佛成正果的目标引导；
（２） 紧箍咒的约束；
（３） 如来佛是最高管理者，唐僧是执行者，中间还有观音菩萨，各有分工，达到最低的管理成本；
（４） 一路上来不断降妖伏魔，自我价值不断得到体现，心理不断得到满足；
（５） 不管你怎么翻，总翻不出如来佛的手掌心；
牧羊
"我这一帮下属素质不错，但我认为还是要不断牵着他们走。"
"您看见过有牧羊人走在羊前面或者牵着羊走的吗？"
检讨自己
（１） 我今天所做的事情对别人有什么正面影响？
（２） 我所做的事情对实现目标有什么样的影响？
（３） 我所做的事情对未来有什么影响？
（４） 我从今天的做为中学到什么？
（５） 我明天应该怎样改进？
授权的时机
（１） 当下属中有人对这件事情比你还了解时；
（２） 当下属中有人处理这件事情比你还老到时；
（３） 当下属中有人比你更适合处理这件事情时；
（４） 当下属中有人处理这件事情比你有经验时；
（５） 当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时；
有效处理工作事务
正业（本职）必办；
急事急办、重事重办、普通事按常规办；
简单重复的事情交下属办；
程序化的事务弄个规矩、流程来办；
没有意义的事情可以应付敷衍；
没有头绪的事情先易后难；
办一件、销一件，不拖拉、不忙乱。
【故事1】亨利·福特和他的汽车流水线
亨利·福特是美国密歇根州一户农场主的儿子。父亲比尔福特是个爱尔兰移民，初到美国时除了随身所带的几件手工工具，身上一文不名。母亲在亨利很小的时候因为难产去世，留给亨利一个苦涩的童年。亨利福特一生都念念不忘农场生活的朴素和简洁，即使在成为美国的第一个亿万富翁之后仍是如此。他常说，除了用来付帐之外，他实在不知道钱有什么用处。农场生活的那种与天奋斗与地奋斗的虽然原始却充满了力量的粗野的自然美也在亨利福特身上留下了深深的痕迹。也许是由于这种贫民背景，这种农夫天性，亨利福特在制造汽车时铁了心要制造大众汽车。他所设计的T型车非常简单，非常朴素，没有任何一件从机械性能上说不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，非常容易维修，一般普通人都可以自己动手修理，有记者评论说，福特的T型车是彻头彻尾的农民车，浑身象农民一样，只有骨头和肌肉，没有一点脂肪赘肉。福特本人认为，开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的善良人们所不应追求的一种奢侈。他自认是农夫之子，对上流社会有一种近乎天生的厌恶，他曾说，只要拥有一辆福特车，世上就没有一个你去不了的地方，只有上流社会除外。
亨利福特从小就对机械和制造表现出了浓厚的兴趣和好奇心。他对机械和工具有一种天生的爱好，什么机械都要拆开来摆弄摆弄，成年后有人问他，童年时最喜欢什么玩具，他回答说，我的玩具全是工具，至今如此。作为生日礼物，他在13岁时得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆开，然后再自行全部重新安装；此后他就迷上了钟表，谁的表坏了他都愿意修，成为一个很出色的钟表修理工。父亲比尔曾劝说他以此为业，亨利却拒绝为此收费，因为这是他最痴心的爱好，收费将是一种亵渎。他十几岁时曾给他父亲设计过一种简单的开门装置，使他父亲不必跳下马车就可以打开农场的大门，也是在13岁那年，他第一次看见了一台蒸气机引擎，他急不可待地跳下他的马车去与操作引擎的工程师攀谈。工程师所介绍的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他还能一字不差地复述那位工程师告诉他的每个细节，包括那台蒸汽机每分钟200转的技术参数。
1879年亨利17岁时离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时作了两份工作，白天在密歇根汽车公司作机修工，晚上在一家珠宝店维修钟表。在修钟表的工作中，亨利发现大多数钟表的构造其实可以大大简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他自己重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只30美分，可日产2000只。他认为这一计划是完全可行的，唯一使得他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售活动又远不如生产那样吸引亨利福特，因此，亨利福特最后抛弃了这一计划。但是，简化部件，大批量生产，低价销售的"更多，更好，更便宜"经营思路却在此时大体形成了。
在亨利福特建立他的流水线之前，当时的汽车工业完全是手工作坊型的，三两个人合伙，买一台引擎，设计个传动箱，配上轮子、刹车、座位，装配一辆，出卖一辆，每辆车都是一个不同的型号。由于起动资金要求少，生产也很简单，每条都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，大多数的存活期不过一年。福特的流水线使得这一切都改变了。在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把这缩短为12.5个小时。 进入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又把进一步缩短到每十秒钟一辆车。在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售为＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每辆＄360。低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特说："汽车的价格每下降一美元，就为我们多争取来一千名顾客。"1914年福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年的20.3%，1913年的39.6％，到1914年达到48％，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。
亨利福特的名字是和汽车联系在一起的。但是，亨利福特真正爱的并不是作为产品的汽车，甚至也不是汽车工业所带来的巨额利润；他所梦寐以求的是现代化大工业的的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。福特在汽车流水线的建设上非常舍得投资，虽然利润很高，福特却一直不肯分红，而是把所得利润几乎全部投入再生产，不断地用最先进的设备来装备他的流水线。福特的这一做法导致了福特公司主要投资者之一，道奇（Dodge）兄弟的强烈反对。由于福特拒绝分红，他们在1917年上法庭对亨利福特提出控告，控告福特赢利不分红，最后由法院判决福特必须拿出一千九百万美元的利润来分红。需要说明的是，福特的不愿分红，与目前很多中国上市企业经理人员把"融资所得视为利润"，因为自己没有股份因而想方设法扩大"在职消费"而不愿分红发股息完全不同。亨利福特是福特公司的最大股东；当时，按法官判决的办法分红，这一千九百万美元的利润中分给福特本人的，就有一千一百万美元。当时，在福特的工厂工作，就是在未来世界工作，采用的是最先进的设备，最先进的技术；为了提高生产效率，亨利福特毫不吝啬。他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制造，而且是整个社会的经济组织和社会生活，自从流水线方式在30年代成为主导方式，汽车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、通用、克拉斯勒三巨头之间的垄断竞争，汽车业在美国再也没有出现过新进入企业。
为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，亨利福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置；为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，亨利福特只生产单一型号、单一色彩的T型车。他的销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，亨利的回答是："顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。"
针对福特汽车的价格优势，由29家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔夫雷德、斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如彐佛莱，卡迪拉克，别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化多样化个性化下功夫。1924年，通用汽车公司推出了液压刹车，四门上下，自动排档，1929年又推出了六缸发动机，而福特的T型车仍然是四缸、双门、手排档。
面对通用的攻势，亨利福特根本不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。对于销售人员提出的警告，福特认为他们无非都是出于营销部门局部利益的危言耸听。福特不止一次地说，福特汽车公司面临的唯一问题就是供不应求。对于长期延用低价策略的问题视而不见。即使后来问题发展的已经很明显的地步，福特也不愿意从根本策略上去找原因，也不愿改动自己的汽车设计去适应市场要求，而只是寄希望于在现成的框架下解决问题。每次"通用"汽车公司推出一个新型号，亨利福特的策略是坚持其既定方针，以降价来应对；从1920到1924，福特共降价8次。其中1924年一年就降了2次。但是，长期延用降价策略的前提是市场的无限扩张，而1920年以后，随着人们收入水平的提高，人们的汽车需求转向多样化，和舒适性。代步型的经济低价车的市场已经近乎饱和；同时，长期的降价经营使得福特公司利润率已经很低，继续降价的余地很小。农夫型的T型车靠降价促销，靠"生产导向型发展"的道路已经走到了尽头。
眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利福特能够及时调整策略，按顾客需求重新设计产品。但是这些合理建议都遭到了福特的拒绝。如果说亨利福特一开始对单一品种策略的问题的视而不见只是一般认识问题的话，他后期的长达二十多年的对任何转换经营策略建议的压制，则反映了管理决策问题上非经济因素的巨大影响，和福特公司在内部治理机制上的严重问题。
虽然亨利福特当时在汽车行业各方面几乎都占据了垄断地位，一般来说并不难回应竞争者的挑战。但是，亨利福特的问题是，恰恰是他的长处强项在新的环境中转化成了短处。通用汽车的竞争所指向的，是福特体系的核心：单品种大批量生产。要想对通用汽车的攻势作出有效的反应，福特汽车必须对整个生产流程，组织设计、产品观念作出根本性的改变，而这对于把流水线视为最高理想境界的亨利福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，追求工艺流程的科学化，为此，福特冻结了产品技术，拒绝了一切试图改善T型车的建议。早在1912年亨利福特访问欧洲时，他手下的几个工程师就谋划改进T型车。他们把车身延长了12英寸，又降低了重心，使之驾驶更平稳更舒适。亨利回来后，工程师的试图给他一个惊喜，可是亨利福特看着新车样品模型一言不发，默默地转了好几圈。最后，他一把揪掉了左车门，然后一脚踹掉了右车门，又把后座椅一把丢出车外，最后绕到车头前一锤子把挡风玻璃砸了个粉碎。虽然在整个过程中亨利福特自始至终未说一句话，他的意思却表达得再明显也不过了：除了他自己，谁也不能动他的T型车。
即使是福特的最好的老朋友提的建议也同样如此。富兰克.库利克（Frauk Kulilc）是福特早年试制赛车时的老朋友，他希望自己的车子能有更强大的功率，建议亨利福特造一个大一点的行擎，亨利福特为他单独试制了一个马达，把每个汽缸的尺寸从1.25英寸减少到一英寸，造好后，有意不作说明，让富兰克试开，然后问他是不是马力更大。天真的富兰克不知有诈，老老实实地说他觉得新引擎马力更大，亨利福特这时打开车盖，富兰克这才发现，新的引擎其实更小而不是更大。看着目瞪口呆的富兰克一脸窘相，亨利福特才算出了一口气。福特汽车是亨利福特的汽车，是亨利福特的发明创造,他不能容忍别人来对他的毕生心血指手划脚。对于库利克，对于顾客，T型车不过是一种车型；对于福特公司的雇员，T型车是一种产品，但对于亨利福村，T型车却是他一生理想的结晶，是他生命的一部分，甚至是最重要的一部分。他的成功和失败，他的喜悦和酸辛，已经完完全全和T型车交织在一起了。任何对T型车的批评，都被认为是对他本人的批评。此后的三十年中，任何对福特的T型车提改革建议的人都在亨利福特的石墙一样的顽固面前碰了壁，连亨利福特的儿子也不例外。
亨利福特的儿子，爱德赛尔（Edsel），非常爱他的父亲，对父亲和父亲的事业非常忠诚，始终尝试着用非常耐心地敬爱的方式说服亨利福特跟上新时代，不幸的是，他的忠诚却被亨利福特视为软弱，对他的建议嗤之以鼻。每当爱德赛尔用通用汽车和斯隆作比喻，争论说管理应当专业化时，亨利福特就会用自己的亲身经历驳斥，说没有受过正规教育的粗人更懂得如何创业。虽然他有时也会给爱得赛尔的改革建议开个绿灯，但然后又会无缘无故地中途下令停止。
1929年通用汽车公司推出六缸引擎后，爱德赛尔多次恳求父亲让他试制，亨利始终不同意。后来，爱德赛尔自认终于获得了父亲的默许，开始与福特公司的总工程师一齐试制。六个月以后，就在他们即将试车时，总工程师接到亨利福特的电话，说是他刚刚安置了一条专门运送废品的传送带，请他一起去看看。总工程师到场后发现爱德赛尔也在。这条传送带的顶端在厂里废料堆上方，厂区的废料就从这条传送带上运转过来，直接倒入废料带，不一会传送带开动了，使总工和爱德胜尔大吃一惊的是，传送带送上废物堆的第一件废料，竟是他们辛辛苦苦试制了六个月，即将试车的六缸马达，亨利福特看着几乎惊呆了的总工程师和儿子说："现在你们搞懂了没有?要在我这里搞什么新花样，永远休想！"
虽然由于市场压力，亨利福特以后终于批准了六缸汽车上马，但那已是七年之后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太晚太晚。福特车的销售不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利福特变得越来越孤僻，越来越听不得不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。到1946年亨利福特不得不让位给孙子亨利福特二世时，福特公司的亏损已达到每月一千万美元；只是因为福特公司的巨大规模和二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。
当时的福特汽车公司是个内部控股，股票不上市的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的四十多年中，亨利福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到60％。从利益机制设置来看，不存在任何"代理人"问题或""短期行为"问题。除了亨利福特以外，其余股东为福特家族的其它成员和早期投资的合伙人。因为是个内部控股的私人公司，当时的福特汽车公司没有今天被称为现代企业制度主要成份之一的董事会制度。亨利福特个人拥有绝对的控制权。虽然这种制度在创业期间有助于保证指挥系统的号令有效，但是因为内部没有一个能够制约平衡亨利福特的治理机制，决策的随意性很大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福特公司为此遭受了重大损失，亨利福特本人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到1956年才上市变成上市公司；虽然以后的经营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司在汽车行业的龙头老大地位。
【故事2】康柏的故事
康柏（Compaq）公司是美国计算机行业最成功的企业之一，创办于1982年。两个创办人中，一个是计算机专家若得凯宁（Rod Canion），另一个是风险基金Sevin-Rosen的投资专家本杰明·尧申（Benjamin Rosen）。
1981年，当时在德州仪器公司(Texas Instruments)任职的年轻技术员若得凯宁和两个志同道合的其它技术尖子看中了计算机行业的前景，准备自己成立一家计算机公司。为此，他们四处寻找风险基金的支持，而作为风险投资专家的本杰明·尧申也在寻找值得投资的项目和创业者。在风险资金供求双方的相互寻找的摸索过程中，他们在一次晚餐招待会上相遇了；若得凯宁在餐具垫巾上勾画了他们的产品设想，得到了本杰明·尧申的肯定。Sevin-Rosen投资250万美元，与1982年成立了康柏电脑公司。
八十年代早期的计算机行业，技术还在摸索发展之中，既没有统一产品标准，销量也不高，价格因而极其昂贵。今天化一千多美元就能买到的以 "奔腾"处理器为核心的个人电脑，按所代表的信息处理能力计算，在80年代的售价（按运算次数速度和存储能力折算）超过100万美元。适应当时对计算机高新产品的市场需要，早期康柏主要生产专供工程师和科学家使用的手提电脑和高速、大容量的高级微电脑，以技术先进，使用可靠著称。由于当时整个计算机行业的发展成熟程度都还很低，外采部件质量极不稳定；康柏公司为了确保产品质量，主要元部件都是自产的。 为了确保硬软件兼容，康柏公司在设计计算机时对当时已知的所有的软件都进行反复测试，并在出厂前对整机进行连续96小时运转的测试以确保产品质量。康柏的微机装箱后可以从三层楼上摔下来而不出问题，一开箱就可立即使用。康柏在设计制造计算机和工作终端(work station)时追求的是世界第一的技术性能，而不是生产效率和成本控制。只要是科研需要，十几万美元的仪器设备，科研人员可以自行购买。康柏公司的不成文的准则是，让财会人员下地狱见鬼去，我们要的是顶尖产品。
在80年代的计算机整体上仍处于创新阶段的情况下，购买计算机的主要是企业的工程科技和管理人员，和科研机构的科学家。康柏的"高科技高质量高价格高服务"经营方针在这一目标市场取得了极大的成功，公司在1982年成立，5年后的销售就突破了10亿美元，开创了当时的世界记录。8年后，康柏的销售达到35亿美元，再次刷新了企业成长速度的世界记录。
但是，从80年代末开始，计算机行业的发展趋势和竞争态势开始发生根本性的变化。随着计算机制造技术的逐步成熟，硬软件的技术标准渐趋统一，计算机行业的进入壁垒下降，计算机整机和元器件的价格开始大幅度连续下跌；随着计算机价格的下降和有关知识的逐步普及，市场范围和容量不断扩大，规模经济效应越来越明显。行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售。以现成元器件组装然后邮寄销售的"低价邮购"的经营方式渐渐得到了消费者的认同，以Dell计算机为代表的大量的计算机组装厂商迅速发展起来；计算机的销售从专业商店独家经销的高服务高售价转向邮购和超市式的方便式销售。这种"现成元器件组装"的方式由于跳过了自行开发产品的长周期和高成本，大大降低了经营成本和产品售价。虽然组装产品在技术上并不是最先进的，但对于90％以上的用户是完全足够了。
康柏的一度很成功的经营方式于是渐渐成为问题，91年一季度公司历史上第一次出现了亏损。根据变化了的市场形势和产品周期特性，康柏生存发展的一条途径就是果断地改变基本策略，转产低价格大批量的普通大众型电脑。可是搞技术出身的首席执行官凯宁却不愿相信计算机会变得象普通家用电器那么普通，也不相信"高技术高价格"的高档电脑会没有足够的市场。根据美国"计算机周刊"报道，该刊记者在91年三次采访了康柏公司，了解亏损的原因；而康柏总部对此的回答是，亏损只是由于世界经济疲软所造成的暂时现象；根本不承认康柏的根本策略有问题。凯宁认为康柏不但不应转产低价电脑，而且应当进一步增加产品开发研究的投入，走进一步开发新科技，设计新电脑的路线，用更高层次的产品更新来求生存求发展。尧申不相信按当时每台售价1000美元的价格能够造出性能优良的电脑来，即使造得出，也绝达不到康柏的要求，打不响康柏的品牌。
转产低价电脑的动议在康柏内部和外部都遇到了许多阻力。为了发展高科技产品，康柏多年来吸引了一大批美国名校毕业的技术尖子。这些技术尖子在康柏的发展中起了极大的作用，也因之成为各个部门的负责人。虽然他们都持有大量的康柏股票，转产成功也符合他们的经济利益，但他们从感情上和技术偏好上都不愿转产低价大众型电脑。他们加盟康柏就是因为在康柏可以开发最新技术，可以搞创造搞发明。他们的理想是在产品技术上突破世界水平，而不愿为批量生产的工艺去计算一分一厘的成本帐。从管理实践上看，很多第一代企业家在创业时都有一个梦；有的是为了证明自己的价值，有的是因为迷上了一种新产品新技术或者一种新的理论，并不完全是，甚至主要不是为了经济利益。对于这种成功的企业家，在市场形势转变之后，往往不愿改变初衷，即使这种改变与他们的直接经济利益是完全一致的。从组织结构设置和管理制度来看，高科技研究和新产品开发要求尽可能发挥科研人员的创造性和主动性，需要的是轻松、自由的组织环境，技术人员在企业里占主导地位；而低价机的大批量生产则要求严密组织制度和全面控制，营销和财会人员在决策过程中起决定性的作用；转产普及机所要求的体制改革与已经建立起来的康柏的现有制度和文化相左，转产的要求自然受到冷落和抵制。从外部来说，多年来康柏与一起开发计算机市场的专业计算机店已经形成了一种精诚合作的伙伴关系，转产低价计算机意味着就必须打破原有的独家经销关系，这也引起康柏零售伙伴的反对。这种提供全面销前售后服务的独家销售网曾经是康柏的战略资产，现在却成为一种包袱。如果转产普及机，在原有的销售体系上的投资和经验都要报废，而在邮购，超市式销售方面，康柏的经验和投资几乎是零，远远落在Dell和其它组装机厂商的后面，一切都要重头学起。对于康柏来说，这无疑是扬短避长。
由于这些内部外部原因，转产大批量低价普通电脑的设想在康柏内部始终得不到重视，更谈不上实施了。几次讨论，却被凯宁以"廉价无好货"和"低价机不是康柏的优势所在"为理由拒绝了。
与福特公司不同的是，康柏是一个由风险投资基金扶持成立的上市公司，在组建时就设立了一个按美国上市企业的制度规定的比较完善的董事会，并在实际工作中形成了一套切实有效的董事会工作制度。企业的关键决策要经过董事会批准，平时并不干预总裁的指挥，但对总裁的决策有一个参谋监督制约机制，关键时可以启动制约功能，及时作出带根本性的战略改变，必要时可以撤换总裁。
康柏的董事会制度的形成，并不是"无心插柳"的偶然现象，而是康柏的董事长和创办者之一的风险专家本杰明·尧申"有心栽花"的结果。
本杰明·尧申是美国风险投资业的传奇人物.他在13岁时就创办了自己的邮寄照相冲洗服务，挣了不少钱。以后考入斯坦福大学读电子工程硕士。毕业后先是在一家国防工业从事了几年电子工程的技术工作，然后又到哥仑比亚大学攻读了MBA，毕业后到华尔街著名投资银行摩根斯坦利担任信息技术行业的专职与析师，很快就当上了副总裁。因此，尧申对信息行业的技术趋势和商业分析两方面都很在行。尧申极具冒险精神，又非常谨慎踏实；重大问题事必躬亲。他有私人飞机，却不用私人秘书。1980年他以自己的20万美元为基础，与人合伙，筹集了2500万美元，建了Kevin-Rosen风险投资基金，专门扶持高科技行业的新兴企业，他所扶持的"Lotus"，"康柏"（Compaq）都已成为风险投资成功的经典案例。他在"Lotus"和"康柏"所投的4600万美元，在三年内增值一亿一千万美元。
但是，Kevin-Rosen风险投资基金所投资的最初的三个项目都是失败的。分析失败的原因，都是因为投资少，没有介入管理机制的设置，也没有介入关键问题的决策。根据这一总结，尧申决定以后不再以消极的、旁观的、弱股东投资者的身份投资；不投则已，要投就要投投入足够大的资金，要参与董事会而且要当董事长，以便控制关键决策；而且要密切监测受资公司业务发展和管理状况，不当甩手掌柜。为了保证能够真正起到董事会的参谋监督作用，保证对所投资的行业的技术和业务有第一手的丰富信息和直觉感受，尧申的风险基金坚持不在海外投资，不当遥控投资人。
这一作法的优势在康柏的投资问题上得到了相当充分的表现。当康柏的业绩开始滑坡时，作为创始人，尧申个人拥有550万股康柏股票，他所负责的的Sevin-Rosen基金在康柏有几千万的投资；比起那些拿干股的董事长，尧申有巨大的投资利益和个人声誉需要保护；他对计算机行业的技术和市场趋势和康柏的实情内情又非常清楚，同时又是董事会的董事长，这就给了尧申解决领导不称职问题的必要手段、能力和内在动机。
90年年底，康柏一个中层经理向尧申反映了计算机市场的变化和康柏内部反对转产的种种情况，引起了尧申的重视。因为转产普及机一事关系到康柏公司的根本方向和关键人事，问题又迫在眉睫不容等待，尧申采取了一系列极不寻常的做法。为了摸清低价电脑生产成本的真实情况，尧申亲自从康柏内部秘密挑选了两名中层管理干部，一个搞技术，一个搞营销，跟他一起乘他的私人飞机直飞拉斯维加斯，参加当年的计算机和元件商品交易会。为了不惊动公司内部的反对派，整个调研工作绝对保密，尧申和这两位中层干部联系时用的都是代号，他们的直接上司只知道这两名经理是度假去了。为了避免暴露身份，他们没有住在为参展单位预备的高级旅馆，而是住在一家远离会场的很小的汽车旅馆里。这两位中层经理在商品交易会上以个体户创业为名向参展单位询价，摸清了所有元器件的成本价格情况。然后购买了组装普及计算机的全套元器件，晚上回到汽车旅馆用买来的零配件组装了一台计算机，并对性能进行了测试。实践的结果是，组装机完全可以达到康柏自产机的性能，而价格只有康柏自产机的一半。而且，因为这些元器件是以一个无名个体户的身份买入的；如果考虑到以康柏名义大批量集团购买的话，成本还可以进一步降低。这证明转产低价机在技术上和价格上是完全可行的，而且所需的试制时间根本不需要象康柏内部的技术部门和凯宁所说的那么长，完全可以很快上马。尧申回到公司后以董事长的身份召开了董事会会议，把样机拿到董事会上现场演示，并拿出了事先准备妥当的全套测试数据。经过长达13小时的激烈辩论，董事会达成共识，免去了凯宁的首席执行官职务，决议转产低价普及型计算机，由原执行副总裁瑞法（Pfeiffer）担任总裁并负责实施。
由于康柏原有的高科技体制不可能马上转轨，瑞法在康柏内部设立了一个独立分部，专门从事低档机的试制生产和销售，不受康柏原有产供销体制的束缚，享有自行独立采购，独立组织营销的全权。许多长期向康柏供货小批量生产的高质量高售价的专业厂商纷纷向康柏总部的采购部门施加压力，要求康柏继续采购他们的高档高价产品。但是，由于新的分部是有经营自主权的独立分部，主持业务决策的是个新班子，完全不受历史形成的供货关系和情面约束，凡是达不到新的采购成本标准的供货商都被无情地甩开了。康柏开始对产品进行非常严格的价值分析，仅从产品包装上，每件产品就省下了近十个美元，因为实际上没有谁会把计算机从三楼丢到楼下然后再来使用。一年之后，康柏的转产计划取得了巨大的成功。虽然康柏仍然保留了原有的主要服务于企业和企业科技人员的的高档机的生产，但是主要业务已经转到了全世界销售增长最快的普及机市场，计算销量不断上升。现在康柏已经成为世界上最大的个人电脑生产商，98年销售额达到310亿美元。
如果康柏的决策机制和二十年代的福特公司一样，是不受约束的"强人"决策，那么康柏的辉煌大概不会延续到今天。作为同一时代的反例，是王安电脑。在康柏转轨的过程中，创办者之一的凯宁失去了他的职位，但是他所参与创办的公司却生存了下来，而且得到了进一步的发展；凯宁本人的股票、股权也相应得到了保值、增值。而同样称雄一时的王安电脑，因为不愿改革，固守其独家产品的技术标准和内部的家庭式管理，最后终于在1992年宣布破产，以职位、财产两空结局。这一教训是值得我们深思的。